Основными направлениями совершенствования труда персонала являются:
1) обеспечение максимального соответствия индивидуальных качеств личности, занимаемой должности;
2) совершенствование форм разделения и кооперации труда;
3) совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников;
4) рациональная планировка и оснащение рабочих мест оргтехникой, техническими средствами связи и обслуживания;
5) улучшение санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда (создание температурного режима, уровень шума, удобство мебели);
6) внедрение передовых приемов и методов труда.
Очевидно, что реализация перечисленных мер является достаточно затратным мероприятием. Именно поэтому процесс совершенствования труда на предприятии должен обязательно включать систему оценки экономической и социальной эффективности данного процесса.
Под экономической эффективностью понимается результативность деятельности предприятия. Существует прямая зависимость между инвестициями в персонал и результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но экономический эффект достигается только в том случае, если на предприятие действует отлаженная система управления персоналом, включающая в себя такие элементы, как:
1) профессиональный отбор и приём персонала;
2) профессиональная ориентация и адаптация персонала;
3) мотивация персонала;
4) аттестация персонала;
5) профессиональная подготовка и повышение квалификации персонала;
6) другие элементы системы управления персоналом.
Любое предприятие является не только экономической, но и социальной системой. Как социальная система, предприятие включает в себя людей, их взаимодействия, отношения и связи. Эти связи, взаимодействия и отношения носят устойчивый характер в рамках предприятия. Именно поэтому совершенствование труда персонала даёт и социальный эффект.
Но не следует забывать, что главная цель предприятия - получение прибыли. Именно поэтому экономическая эффективность деятельности предприятия всегда стоит на первом месте. Но также не следует забывать, что результат деятельности предприятия зависит от его работников, именно поэтому, преследуя экономические цели, необходимо рассматривать и социальный, человеческий аспект проблемы. Таким образом, правильно рассуждать не отдельно об экономической или социальной эффективности совершенствования труда, а об социально-экономической эффективности в совокупности.
Экономическая эффективность проекта характеризуется системой экономических показателей, отражающих соотношения связанных с проектом затрат и результатов и позволяющих судить об экономической привлекательности проекта. Для оценки эффективности внедрения проекта необходимо расчитать следующие показатели: денежные потоки, срок окупаемости проекта, дисконтируемый доход и др.
Экономическая эффективность обучения определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия.
В зависимости от целей мероприятия. Процесс обучения может быть отнесен как к инвенциям, так и к расходам. В случае направленности обучения на повышение мотивации персонала, при неопределенности четких целей обучения, потраченные на обучение средства относят к расходам, следовательно, результатом такого обучения является повышение лояльности сотрудников к организации. Если организация получает дополнительные выгоды от проводимого обучения, то такие затраты можно отнести к инвестициям.
При подготовке программы обучения в сторонней организации менеджер по персоналу проводит поиск инвестиционных концепций: исследует показатели экономической эффективности, рассматривает условия обучения, оценивает финансовые возможности. На этапе реализации менеджер по персоналу проводит переговоры со сторонними организациями, заключает договора, определяет логистику процесса обучения. На данном этапе обычно проводиться оценка начального и конечного уровня владения персоналом знаниями и навыками, степень удовлетворенности тренингом. На эксплуатационном этапе менеджер по персоналу организовывает поддержку и совершенствование полученных знаний и навыков, оценивается, как изменилось поведение участников в рабочей обстановке.
На этом этапе рекомендуется ввести расчет возврата на инвестиций (ROI - Return on Investment), чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости. Для применения методики Филлипса необходимо изолировать его итоги от воздействия других факторов для определения добавленной стоимости обучения. Осуществить это можно следующими способами: провести анализ динамики изменений интересующего показателя за год; сравнить одни и те же производственные показатели у сотрудников, прошедших обучение, и тех, кто не посещал образовательные мероприятия; воспользоваться методами экспертной оценки. Методика расчета ROI.
Повышение квалификации персонала является необходимым условием эффективной работы. Технологии, оборудование и материалы постоянно совершенствуются и для их применения на практике персонал должен иметь соответствующую квалификацию. По этим причинам в данной организации необходимо проведение тренинга по повышению квалификации.
Тренинг проводиться в сторонней организации с привлечением высококвалифицированных тренеров и специалистов, прошедших обучение за рубежом, имеющими опыт работы со многими видами оборудования и материалов.
Технологии современного ремонта и окраски
Материалы и технологии
Колеровка и приготовление красок
Использованием новых материалов в строительстве и ремонте
За время обучения специалистами должны быть рассмотрены все этапы ремонта, от анализа до покраски и устранения дефектов с демонстрацией современного оборудования, материалов и приемов работы. Изучение инновационных материалов и продуктов, используемых в ремонте, выбор эффективной системы ремонта, а также закрепление полученных знаний на практике. Изучение методов устранения дефектов системами различных производителей, правил ухода за любыми поверхностями с применением профессиональных составов.
Количество человек направляемых на повышение квалификации - 3 чел.
Длительность курса обученияя - 65 часов.
Стоимость обучения одного сотрудника - 35 140 руб.
Заработная плата сотрудника во время обучения - 12 500 руб.
Формула расчета общей стоимости обучения:
Где, S -стоимость обучения;
R - заработная плата работника во время обучения;
n - количество работников;
y - стоимость курса за одного работника;
Следовательно, общие затраты на обучение работников составляют:
S = 35140*3+12500*3 = 142 920 руб.
Результатом проведения обучения является снижение трудоемкости вследствие применения изученных инновационных методов, ожидаемый прирост производительности работников приблизительно составит 18 % (332640 руб/год).
Расчет коэффициента возврата от инвестиций рассчитывается по формуле:
Roi%= Доход от проекта-Стоимость проектаСтоимость проектаЧ100%
Расчет возврата от инвестиций:
ROI=332640-142920142920Ч100=132%
Таким образом, на каждый 1 руб. инвестиций вложенных в обучение, организация за год получит 2,32 руб. Предполагаемый период возврата инвестиций составляет 5 месяцев.
Рекомендуется ввести систематическое проведение данных курсов повышения квалификации в организации, с периодичностью один раз в год. Так как постоянное развитие и совершенствование материалов, оборудования и технологий требуют профессионального развития персонала. Дополнительно возможна организация бесплатных незапланированных тренингов для персонала поставщиками оборудования и материалов.
Выводы по четвертой главе
персонал обучение сотрудник профессиональный
Перспективными являются такие направления работы с персоналом как социальное планирование от достигнутого и планирование от конечного результата. Под планированием в теории принятия решений понимается динамическая и целенаправленная деятельность, связанная с направлением усилий на приведение систем из возможных состояний в желательное. Возможный исход является результатом реализации сценария, определяемого как существующим состоянием, так и действующими силами, которые преследуют свои цели, осуществляют свою политику и добиваются определенных исходов.
Основной способ работы заключается в разворачивании модели повышения квалификации, "проживании" в ней каждого слушателя, "снятии" способов работы для реализации ее в организации. В модели можно выделить несколько этапов:
Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация;
Реализация индивидуальных образовательных программ участников;
Снятие способов работы и проектирование собственных действий по запуску данной модели в организации;
Работа с индивидуальными образовательными программами участников: составление основ, коррекция и конкретизация.
Другим перспективным направлением обучения персонала в организации является дистанционное обучение - это совокупность информационных и педагогических технологий целенаправленно организованного процесса синхронного и асинхронного интерактивного взаимодействия обучающих и обучающихся между собой и со средствами обучения, инвариантного к их расположению в пространстве и согласованного во времени.
Целями создания системы дистанционного обучения являются:
Минимизация временных и финансовых затрат ресурсов для получения служащими необходимых профессиональных знаний в сферах использования информационных технологий;
Обеспечение доступа служащих к территориально распределенным информационным (учебным и интеллектуальным) ресурсам в сферах использования информационных технологий, необходимых им для выполнения ими своих функциональных задач.
Организация и поддержка постоянно действующей корпоративной (служебной) системы непрерывного повышения квалификации сотрудников.
Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Смысл такой оценки состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, насколько одна форма обучения является более эффективной, чем другая. Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать полученную информацию и использовать ее при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем.
Оценка эффективности обучения может проводиться в виде тестов, вопросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.д. и оценивается как обучающимися, так и руководителями, специалистами отделов обучения, экспертами или специально созданными комиссиями.
Критерии эффективности обучения: мнение обучающихся, усвоение учебного материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.
Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой компетенции специалистов, проводящих оценку. Поэтому многие компании отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение приносит организации пользу, и в конечном счете, оправдывает себя. Хотя эффективность обучения – это не вопрос веры и убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно оценить количественно и качественно.
Руководителям необходимо четко понимать, что стратегия работы с персоналом должна подняться с позиции функционального обслуживания производства на реально стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.
В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основная особенность которой - коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Неэффективным приемом будет попытка изменить стратегию, воздействуя лишь на поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации (это условия и методы организации труда, административная и организационная политика).
Проектирование и поддержание в оптимальном состоянии системных факторов - основная обязанность руководителей и менеджеров. Они создают систему, в которой работают люди. Система провоцирует тот или иной тип поведения работников.
Руководитель гостиничного предприятия хочет, прежде всего, чтобы после обучения повысилось качество работы отдельных сотрудников и всего коллектива в целом. Ему нужна уверенность в том, что обучение даст конкретные результаты: увеличится объем продаж, снизится текучесть кадров, обновятся технологии работы и т.д. И что после обучения сотрудники не уволятся из гостиницы через месяц-другой.
В эффективности обучения должны быть заинтересованы и руководство гостиницы, направившее работника на обучение или создавшее систему обучения внутри гостиницы, и тренер, проводящий занятия в отеле, и, наконец, сами сотрудники, желающие работать в гостиничном предприятии. Разберем два основных вида обучения, приемлемых для гостиничного предприятия, и остановимся на плюсах и минусах каждого.
Налаженная система внутрифирменного обучения способствует постоянному контролю качества обслуживания гостей, а также помогает руководству получать информацию о настроениях внутри коллектива. Внутрифирменная система обучения стимулирует приобретение дополнительного опыта в процессе работы или при обсуждении практических (конфликтных) ситуаций и методов работы, используемых в других гостиницах. Очень полезно изучение и обсуждение специализированной литературы
Система подготовки и развития персонала может состоять из разных, но взаимосвязанных блоков: обучения, оценки и ротации. Что входит в данную систему? Буквально с первого дня, когда работник приносит в отдел персонала все необходимые документы и подписывает трудовой договор, начинается процесс обучения. Необходимо еще раз разъяснить ему условия работы, ознакомить с утвержденной должностной инструкцией, с «Правилами внутреннего трудового распорядка», «Положением о персонале», иной нормативно-методической литературой. В отдел персонала впоследствии направляется вся информация о качестве работы сотрудника, о поощрениях и проступках. Все эти документы формируют его личное дело. В первый день новому работнику необходимо показать всю гостиницу (номерной фонд, точки питания, конференцзалы), познакомить его с отделами и службами, рассказать об услугах, предоставляемых гостям. Тренер или сотрудник отдела персонала определяют «профессиональный уровень» новичка. В зависимости от уровня его подготовки и строится вся последующая программа обучения, которая состоит из обязательных и дополнительных тренингов. Программа рассчитана по часам и преследует несколько целей: максимально заинтересовать работника, мотивировать его, рассказать о возможных перспективах карьерного роста, объяснить, что любое обучение это и работа с тренером, и самообучение. Служащий должен определить, чему необходимо учиться, и хочет ли он этого. Каждая гостиница это уникальный, неповторимый механизм, предъявляющий к персоналу определенные требования. Тонкости корпоративной культуры можно постичь только в процессе внутрифирменной программы обучения. Ни один приглашенный специалист не сможет до конца осветить этот вопрос. Успех обеспечен при взаимодействии работника, его непосредственного руководителя и менеджера по обучению (если в гостинице предусмотрена такая штатная единица). Простыми, но важными гостиничными программами являются: «Добро пожаловать в отель» (описание организационной структуры и должностного взаимодействия, философия работы гостиничного предприятия, его история, поведение в экстренных ситуациях и т.д.), «Введение в специальность» (четкое разъяснение должностных обязанностей, положение об отделе, разбор практических ситуаций), «Навыки телефонного общения», «Работа с агрессивными и требовательными клиентами» и т.д.
На рост профессионального мастерства и конкурентоспособность работников оказывают влияние следующие факторы: опыт работы в отрасли, стимулирующие профессиональный рост служебные задания, указания и рекомендации руководителя, обратная связь. Вернемся к вопросу системности и еще раз обозначим важность взаимосвязи обучения, оценки и ротации. Основное обучение проходит в течение испытательного срока, первая оценка проводится по истечении испытательного срока. Дополнительное обучение происходит в течение всего года и оценивается по его окончании. При этом для поддержания заинтересованности служащего в продолжении работы на предприятии необходимо предоставлять ему шанс развиваться, продвигаться по служебной лестнице, пробовать свои силы на новых должностях. Отдел персонала должен обладать исчерпывающей информацией о желаниях и возможностях работников, а сами люди должны быть информированы о появившихся вакансиях. Минусами описанной выше системы обучения персонала является то, что зачастую отдел персонала не играет роли в процессе обучения, обучение носит единичный, разовый характер, а для замещения вакантных должностей рассматриваются кандидаты «с улицы».
Второй вид обучения, рекомендуемый гостиничным предприятиям, – привлечение «внешних» преподавателей или организация краткосрочного или долгосрочного повышения квалификации в профильном вузе.
Для успеха подобного мероприятия необходимо иметь представление о преподавательском составе и предлагаемых программах, а также понимать, какой результат вы хотите получить. Важно отметить, что на всех стадиях цикла обучения существенную роль играет грамотное общение (т.е. доведение информации до слушателей, коммуникация, обсуждение). Например, для выявления уровня подготовки слушателей преподаватель может провести с ними беседу или анкетирование. Знание начального уровня своих слушателей поможет скорректировать учебный план и методику преподавания. Преподаватель сможет подготовить курс, который будет логичным, занятия интересными, а материал легко усваиваемым. Он должен знать, как привлечь и удержать внимание аудитории, как вызвать интерес слушателей, как изложить материал и выделить главное. В процессе обучения очень важен «эмоциональный настрой». У слушателя, которого на курсы «послал» начальник, отношение к занятиям скорее всего будет иным, чем у того, кто пришел по собственному желанию. И преподавателю, наверное, стоит потратить вначале какоето время на то, чтобы заинтересовать слушателей, пришедших «по принуждению», подробно объяснив им возможную пользу от занятий.
Одна из функций обучающего побудить работников взаимодействовать и советоваться с коллегами по вопросам работы. Существенную долю усилий руководителей, преподавателей и помощников следует направить на обеспечение и непрерывное поддержание обратной связи со слушателями курсов. Без постоянной обратной связи до, во время и после процесса общения оно вряд ли будет настолько эффективным, чтобы вызвать заметные изменения.
Обучение это циклическое движение от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Данная точка зрения предполагает, что люди…
-Не знают, что именно они не знают.
-Не знают, что у них есть проблемы.
-Не знают, что они упускают благоприятные возможности.
-Не знают, что можно что-то предпринять или что-то сделать по-другому.
Поэтому обучение это изменение стереотипов поведения, которое приносит пользу учащемуся. Понятие пользы предполагает расхождение между существующими обстоятельствами и теми, которые могли или должны были бы быть. Что имеется в виду?
– Реальные или воображаемые проблемы.
– Благоприятная возможность, которой можно воспользоваться.
– Новые цели, которых нужно добиться.
– Отсутствие профессиональных знаний или навыков.
Любое эффективное общение начинается с вопросов «В чем проблема?» или «Чего не хватает?». Коммуникатор никогда не добьется успеха, если он не понимает ситуацию. Когда ситуация ясна, а цели определены, можно начинать процесс доведения информации до слушателей.
Процедура оценки эффективности обучения
Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов:
1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
* показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
* количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
* качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Это позволяет внести необходимые коррективы в содержание программы, изменить форму подачи отдельных тем, сделать занятия более интересными и живыми и, если это необходимо, включить в учебную программу новые темы и вопросы, которые больше соответствуют профессиональным интересам слушателей.
Данные после обучения могут быть собраны разными способами. Чаще всего слушателей сразу по завершении обучения просят заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. К сожалению, с помощью таких опросников можно получить довольно ограниченную информацию для оценки эффективности обучения, хотя и она может дать ориентиры для изменения программы, улучшения ее организации, усиления мотивирующего эффекта и улучшения возможностей практического использования полученных знаний и навыков.
Для оценки степени усвоения слушателями учебного материала, изучаемого ими в рамках учебной программы, по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование (в том числе с использованием компьютера) или оценены производственные показатели или навыки, на развитие которых была направлена данная программа обучения. 4. Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения. К примеру, если основной целью программы обучения было повышение производительности труда, а после завершения обучения производительность труда осталась на том же уровне, который был до обучения, то перед организацией встает необходимость либо внесения значительных изменений в данную программу, либо полного отказа от нее.
Если возможно, также сравниваются производственные показатели работников, прошедших обучение, с производственными показателями работников, не проходивших обучение (контрольной группы).
Оценка эффективности учебы требует больших затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому многие организации отказываются от такой оценки и просто полагаются на то, что любое обучение работников приносит организации некоторую пользу и в конечном счете оправдывает себя. Конечно, такой подход имеет право на существование, но при этом надо отдавать себе отчет, что обучение персонала является слишком дорогим "удовольствием", чтобы полагаться здесь на удачу. Эффективность обучения это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно.
Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Вопервых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени. К примеру, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после завершения обучения.
Возможен также кумулятивный эффект, когда достаточно высоких результатов можно ожидать после серии тренингов. И, кроме того, результаты работы отдельных работников, подразделений или всей компании могут улучшиться по причинам, не имеющим никакого отношения к обучению. Как заметила Ирина Домбровская, директор по персоналу «Объединенной металлургической компании»: "...очень часто непонятно, почему какойто отдел лучше заработал: то ли оттого, что мы всех обучили маркетингу, менеджменту, то ли оттого, что мы провели реструктуризацию, зарплату прибавили или объявили конкурс на лучшего менеджера".
Серьезной проблемой, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.
Оценка эффективности обучения на производственном предприятии
Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.
Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.
На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:
Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.
Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.
Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:
Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит ).
При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:
Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.
Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:
1. Анализ информации.
2. Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
3. Организация учебных мероприятий (рис. 1 ).
На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала : для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции - «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.
По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:
Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.
Что это за процедуры? Прежде всего - новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) - возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректируется с учетом его пожеланий.
До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:
приложение 1
рис. 2
На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1 ): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.
После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.
По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения . За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2 ), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.
_______________
* Дональд Киркпатрик (Donald Kirkpatrick) - американский исследователь, в 1959 году разработавший четырехуровневую систему оценки эффективности обучения персонала. Подробнее см. в статье Г. Базаровой «Оценка эффективности тренинга».
Для любой организации обучение сотрудников не может быть самоцелью. Обучение персонала, как и другие звенья системы управления коллективом (подбор кадров, мотивация, стимулирование, контроль), должно быть направлено на реализацию общей цели, т. е. обеспечение результативной работы и активного развития организации.
Еще на этапе подбора кадров организация получает сведения, позволяющие наметить действия по обучению и повышению квалификации сотрудников. Отношение руководителей организации к обучению работников связано с пониманием того, какую выгоду в результате получит организация и какие затраты на обучение персонала она понесет.
Выгода организации от обучения персонала:
- Возможность успешно справляться с проблемами, связанными с новыми направлениями деятельности, повышать конкурентоспособность.
- Снижение текучести кадров, повышение престижа организации.
- Приобретение персоналом навыков адаптации к постоянно меняющимся социально-экономическим условиям и, соответственно, укрепление позиций организации.
Польза от обучения для работников:
- Повышение удовлетворенности в своей работе.
- Повышение квалификации, компетентности, самооценки.
- Возрастание карьерных перспектив в своей организации и за ее пределами.
Затраты на повышение квалификации персонала на предприятии
Обучение сотрудников не только приносит выгоду, но и связано с определенными издержками. Затраты, связанные с обучением персонала, могут быть прямыми и косвенными.
- Прямые: оплата работы преподавателей, учебных материалов; оплата аренды помещений.
- Косвенные: выплата зарплат обучающимся сотрудникам, освобожденным от работы; выплата премий сотрудникам, выполняющим работу отсутствующих коллег.
Эффективность обучения персонала
Анализ эффективности обучения сотрудников компании – важный этап в работе системы управления предприятием или учреждением. Оценивать эффективность обучения необходимо, чтобы определить, получает ли организация от этого какую-либо пользу, и являются ли применяемые в организации формы обучения результативными.
Мониторинг эффективности обучения персонала позволяет своевременно принять меры по улучшению качества обучения, коррекции форм и методов обучения. Оценка эффективности обучения персонала в каждой конкретной организации требует выбора наиболее подходящих методов оценки. Высчитать финансовые показатели эффективности обучения сотрудников достаточно сложно, особенно там, где люди занимаются умственным трудом.
Традиционными методами оценки эффективности обучения сотрудников являются тестирование, наблюдение, самоотчет, статистический анализ и др. Среди нетрадиционных методов зарекомендовали себя методики:
— Д. Киркпатрика (оценка по 4 уровням: реакция, научение, поведение, результат);
— Дж. Филипса (оценка с применением формул, позволяющая измерить отдачу на вложенный в персонал капитал);
— М. Ги (бипараметрическая оценка) и др.
Обучение и переподготовка кадров будут эффективными, если затраты на них в будущем окажутся ниже издержек организации на улучшение производительности труда с помощью других факторов и затрат, связанных с ошибками в подборе кадров.
В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т.д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассное знание нового оборудования и технологий. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет иного шанса работодателю для сохранения занимаемой доли рынка и в конечном итоге всего бизнеса, как постоянно повышение образовательного уровня своих подчиненных. Особую актуальность данная проблема приобретает в условиях явного отставания образовательных программ учебных заведения (как средних, так и высших) от динамично меняющихся рыночных требований. Получается так, что молодой специалист, вчерашний выпускник учебного заведения приходит на работу со знаниями «вчерашнего», а чаще даже «позавчерашнего дня».
В итоге работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. В общем-то, проблем нет. Бизнес - это и есть вложение средств, но с целью получения в последующем прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.
Вот тут то и начинаются проблемы, связанные с трудностями оценки эффекта от обучения. Действительно все мы на словах, умозрительно понимаем, что эффект есть, но вот выразить его и рассчитать часто не можем. Можно конечно до хрипоты спорить, что не все должно определяться экономической эффективностью. Не спорю, однако экономическая оценка проводиться должна! Для чего, спросите вы? Да хотя бы для того, чтобы отделить благотворительность от бизнеса. Можно тратить миллионы на пустое обучение персонала, не дающее никаких экономических эффектов, по сути занимаясь бестолковой благотворительностью. Не лучше ли при этом отдать эти деньги детскому дому? По крайней мере, в таком случае наша благотворительность принесет кому-то пользу.
Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на обучение, которые в настоящее время достаточно значительны, должны быть оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений. И на основе этого должно приниматься обоснованное управленческое решение о дальнейшем использовании данных средств.
Однако, практика показывает, что сказать в данном случае значительно проще, чем сделать! Действительно оценивать сложно. Есть четко определенные первоначальные вложения, иными словами стоимость обучения, но нет методик, показателей и критериев оценки полученного экономического эффекта. Проще сказать: сложно оценить экономическую отдачу от обучения.
В общем можно сформулировать несколько принципов, в дальнейшем определяющих логику изложения предлагаемого подхода.
1. Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда, так как по своей сути это инвестиции в развитие бизнеса (в данном случае в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и прямо сейчас.
2. Оценка должна проводится до и после обучения. До обучения мы определяемся: а стоит ли? После обучения получаем результат: а надо ли было?
3. Вариантом не остаться у «разбитого корыта», хотя и вариантом весьма сомнительным, остается действующая практика заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучения средства пропорционально неотработанному по договору времени. Почему вариант сомнительный? Во-первых, никак не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы.
4. Как следствие из выше сказанного, эффективность вложений в обучение персонала должно определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения.
5. С чего начать? Начать необходимо с четкого категорирования целей обучения. Иными словами, например, вы как специалист, занимающийся подготовкой кадров, формируете план обучения на следующий год. Как вы это делаете? Признайтесь честно! Что подразделения в своих заявках написали, то в план и попало. Затем при утверждении бюджета 30-50% «срезали» (у кого как) и все, оставшихся выучили. А попробуйте, спросите у руководителей ваших подразделений (прежде всего направляющих на обучение ИТР) чего они ждут после обучения, зачем они планируют потратить деньги организации. Вы в лучшем случае получите весьма расплывчатые ответы. А почему? Я отвечу вам! В своем большинстве механизм обучения специалистов (ИТР) используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверно, и это не плохо, но опять же не снимает вопроса об оценке эффективности данного действия.
Итак, в начале нам необходимо категорирование планируемого обучения по целям. В данном случае следует выделить следующие варианты:
1. Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов.
2. Обучение приведет к освоению новой профессии, должности. При этом обязательно должно планироваться совмещение профессии, должностей. Например, обучение слесаря на электрогазосварщика с последующим совмещением профессий или обучение специалиста отдела организации труда и заработной платы на бухгалтера по учету заработной платы с последующим совмещение данных должностей.
3. Обучение, после которого сотрудник займет вышестоящую или другую должность.
4. Обучение сотрудников, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора.
5. Обучение необходимо вследствие установки нового оборудования. Иными словами, персонал должен научится на нем работать. Иногда правда бывает, что персонал и без обучения может работать на новом оборудовании, но при этом не достаточно эффективно. В таком случае мы получаем 1 вариант, приведенный выше.
Как представляется автору, который впрочем, не претендует на абсолютную истину и даже готов поспорить, все другие цели обучения носят больше характер нематериальной мотивации персонала и в рамках данной статьи рассматриваться не будут. Хотя, опять же экономически можно оценить результаты для организации и такой мотивации персонала.
Итак, как оценить эффективность для определенных нами выше вариантов:
1. Данный вариант актуален, когда, например, существуют новые подходы к работе или ее организации на действующем оборудовании, которые необходимо в процессе обучения перенять. Тогда в общем виде экономический эффект будет определяться как:
где S - экономический эффект, руб., ΔP - прирост выработки продукции в единицу времени, тн, C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб.
2. В случае освоения новой профессии, должности. Экономический эффект будет определяться как:
где S - экономический эффект, руб., Z d - заработная плата действующего работника, руб., Z z - заработная плата замещаемого сотрудника, руб., 0,3хZ d - доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30%, руб., Q - затраты на обучение, руб.
3. В случае замещения после обучения вышестояшей или другой должности. Экономический эффект будет определяться как:
где S - экономический эффект, руб., Q p - затраты на подбор нового сотрудника, руб. Сюда следует включить гонорар кадрового агенства или собственные затраты на подбор (заработную плату с отчислениями специалиста по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места). Q - затраты на обучение, руб.
4. В случае обучения сотрудников в соответствии с требованиями законодательства экономический эффект предлагается определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучений:
,
где S - экономический эффект, руб., H - штрафные санкции, ΔP n - недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом, т.н, C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб.
Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить и руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены!» Это действительно верно - с законом лучше не шутить! Однако, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Вот на такой случай и рекомендуется провести экономическую оценку, чтобы руководителю убедительно доказать на примере полученных миллионов вероятного ущерба.
5. В случае, когда обучение необходимо вследствие установки нового оборудования, также можно ничего не оценивать, так как и так все понятно. Однако, если руководство настаивает на том, что учить никого не надо и в процессе работы они все освоят, тогда предлагаем следующий подход:
,
где S - экономический эффект, руб., ΔP - прирост выработки продукции в единицу времени после обучения, тн. Для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования. C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб. При оценке фактической эффективности можете добавить еще и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала.
Во всех формулах левая составляющая это доход от недопущения каких-либо затрат, а правая - затраты на реализацию альтернативного варианта. Разница будет являться экономическим эффектом. Тут правда возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая составляющая формул) единовременные, а за какой период брать доход (левая сторона формул)?» Здесь возможно множество вариантов, но опять же обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3х лет смысла не имеет. Во-первых, достаточно быстро устаревают технологии производства и через 3 года возможно потребуется проведение технического перевооружения, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас за счет текучести персонала может поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки (неиспользуемые каждый день) забываются достаточно быстро. В-четвертых, «закапывать» средства на обучение на срок более чем 2-3 года в современных динамично развивающихся условиях рынка автору кажется не дальновидным.
Кстати у вас может получиться, что проведение некоторого обучения для организации экономически не выгодно и возможно (при условии отсутствия других определяющих условий) от него следует отказаться.
Подводя итог, следует сказать, что вообще предлагаемые формулы оценки нельзя рассматривать как догму. Они могут претендовать лишь на наиболее часто встречающиеся в практике случаи. Жизнь же значительно богаче и к каждому случаю будет необходим индивидуальный подход экономической оценке эффективности обучения персонала.
Мансуров Р.Е., кандидат экономических наук, Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань) © Мансуров Р.Е. , 2011 г.© Публикуется с любезного разрешения автора
